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移动互联网時代嘚运营商炪路茬哪裏

2019-02-28 08:17:58

移动通信是属于运营商的(这是运营商对国家和人民的和义务),也是虚拟运营商的;国内最大最开放的互联络是运营商搭建的,运营商的回报主要是宽带接入,互联的内容前期由各地电信局信息港提供和搜狐、新浪、易等等提供,如今互联企业已经形成了覆盖全国、影响世界的巨头,而各地信息港依然是各地的论坛和同城业务。

于是很多人认为运营商的体制存在问题,面对汹涌而来的通信行业和IT行业的碰撞,运营商的体制无法面对互联企业的竞争,各地信息港显然是证据之一。笔者有着不同的看法,与各位分享一二。

一、困境

联通、电信、移动均为政府机构改制而成的特大型国企,其具有命令传达快、执行效率高的特点,也具备了创新受限且不持续、内部恶性竞争的缺点。但是我们更应该看到,运营商的精髓是由其技术的天然垄断和业务高密度关联的特点所主导,无论其在计划体制下的政府机构形式,还是在市场体制下的特大型国企形式,只是组成架构和不同时期的历史任务不同而已。于是在移动互联时代,运营商从管理层到普通职工和他们的对手互联企业都集体迷茫了。运营商的困境主要有:1、流量经营显然是运营商的必选之路,但这个必选之路看起来更像是饮鸩止渴。2、移动通信市场趋向饱和或已经饱和,规模增长向存量互挖转变。3、宽带互联未能成为运营商的第一增长动力,远不如当初的固定和大哥大()的拉动作用。4、互联产业、通信产业逐渐形成信息产业,而信息产业进一步与工业化、政府企事业管理、农林生产相融合,在这个阶段,信息产业缺乏国家整体战略规划和支持,致使信息产业未能更有效地发挥对国民经济的拉动作用,延缓了国家进入信息时代的步伐。

5、3G牌照的发放造成三家运营商各有优势,各自调动资源寻找出路,无法形成合力,致使3G未能尽快作为革命性的产品被民众普遍接受,降低了3G技术对国民经济的贡献力度。6、最大的困境是运营商整体对即将到来的移动互联时代缺乏理论支持、各种矛盾的理论泛滥。无论是基地模式还是体制改革都是在自发的摸索,不是自觉的发展。

究其本质,我认为,在以移动通信和宽带互联互相融合的移动互联时代,运营商需要坚持自己的优势业务,按照适合于宽带互联时代的丛林法则,做在移动互联时代的具有狼性思维的老虎。

二、优劣势分析

全程全、联合作业的通信精髓依然适用于移动互联时代。

(一) 运营商的优势

1、 遍布全国的受理和宣传渠道。

2、 无限的传输骨干为无限的互联基础络带来的强大基础络能力。

3、 全程全、联合作业的传统优势形成的全国一盘棋造就的高效率和善于逆境中成长的执行力。

4、 国家邮电事业储备的具有丰富的络管理、维护和运营能力的专业人才。

5、 千丝万缕的客户资源。

(二) 运营商的劣势

1、 政府机构、特大型国企两个时代的封闭式体制与互联企业相比造成的创新能力相对不足。

2、 互联运营能力相对不足,尤其与腾讯、京东相比表现出来的内容运营、销售运营的相对不足。

3、 互联运营人才的缺乏和封闭体制带来的互联人才培养制度的缺陷。

4、 国家对运营商考核制度KPI的约束。

(三) 对手的特点

1、 互联企业越来越高的流量需求受到基础络的制约。

2、 互联企业各自门户在移动终端上的可信程度相对不足,对其收益的贡献难找切入点。

3、 移动互联时代,互联企业和运营商的必然碰撞,使得双方突然面临了强大的竞争对手,双方都在寻找各自的定位。迷茫成为2013年的移动互联时代的重要特点。

4、 互联企业之间的相似性和市场变化的快速,造成产品的同质和产品的快速替代。

5、 互联企业的丛林法则。收购和投资正在成为互联企业的流行语。在每一个领域,优质公司的数量屈指可数,你要是不行动,就有可能意味着被对手抢先一步。

三、运营商的出路

1、 基地模式的探索。由省公司负责具体运营的基地模式,实质上走的是拉郎配模式,即基地模式在执行层面是由总部决策、省公司具体操作和推进,基地与省公司平级,并由集团公司直接管理,各基地之间均使用全国数据,但都需要建设针对全国的数据分析,形成了一定的资源浪费。基地在某一省,实际上在人才流动上存在一定的约束性。

2、 成立隶属于集团的互联公司模式,由运营商直接派人参与管理、运营、开发,无法摆脱运营商的封闭式特点。

3、 走合作收购(模仿)---掌控具体业务领域的模式。

个人比较倾向于第三种模式。既然是移动互联时代,那么丛林法则将是移动互联时代的第一特征。运营商的传统优势是运营商与互联企业相比的巨大优势,但运营商能否脱颖而出,成为具体业务领域的掌控者需要成为具备狼性思维的老虎。

什么是狼性思维?举例来讲,联通可以与合作,成立各占50%股权的移动互联公司,将最具冲击力的视频通话功能纳入支持流量定位(什么是支持流量可参考我的《联通3G之谋攻》一文)。如果对方不愿意,我们可以自己开发类似软件(往往运营商没有这个能力)或者找一个家小点的类似产品公司合作(总是有对手的),然后依靠互联公司的人才和机制完善该产品,利用运营商的渠道优势和执行能力、客户资源推广该产品。该产品达到一定份额时,可以考虑整体收购该移动互联公司。如果对方不愿意,则高薪挖人。如果对方的人挖不动,我们就找该领域的其他公司合作,对新的公司给予支持流量,减少不良合作伙伴的支持流量。该移动互联公司的员工归属于该移动互联公司,不属于联通集团,采用互联公司管理和奖励模式。当该产品可能被新产品替代时,要么研发新产品,要么继续走合作-收购-掌控模式。互联时代,只有具有狼性思维的公司才能在丛林中生存下来,那么移动互联时代更应该是只有具有狼性思维的公司生存下来。运营商对移动互联公司应该有两个目的:(1)能够产生收入;(2)能够协助运营商主营业务快速规模发展。

再比如:在购业务和同城业务方面,联通完全可以整合各地市信息港成为专业的移动互联公司参与竞争。

运营商天生的封闭体制和庞大的规模,造成运营商与互联企业相比,创新不足但具有能够快速推广的后发优势。只有利用好运营商的后发优势,才能在移动互联时代生存下来。对于优秀的互联公司来说,他们更多的是私企、民企,他们的目的是挣钱,让他们合理的挣够我们认可的钱,我们还是可以找到很多合作伙伴的。

老虎不仅仅吃羊,在没有羊的时候,老虎也会吃狼。既然移动互联时代让运营商与互联企业必须碰撞,运营商这个老虎就要用狼的思维去管理和吃掉狼,而不是把自己变成狼只去吃羊。

一家之谈,各位参考。 (作者为资深电信业人士)

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